重生从1990开始

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第二卷、青葱岁月 102、那就干一场1

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他从第一家超市开始,就制定关于服务的激励措施,虽然整个服务标准与陌桑相比,还有较大差异,但于重生前的超市服务对比,也丝毫不弱。管理员工无非就两点,给予员工清晰的职业规划和晋升通道,合理人性化的管理制度。

这次他制定的促销方案,更简单。选择100个民生必需品,做到全首都最低价,要求就一点,售价必须低于超市的进价,部分商品要低于厂商的生产价格,说白了,就是明着亏。

抽奖活动更是夸张,与汽车厂商联系好,每家店停一辆轿车,用于一等奖的奖品。

而他为了打开百货

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第二卷、青葱岁月 102、那就干一场1 (第1/3页)

7月18日,这是易绍峰制定的开业时间,但知道这个时间的整个首都团队,也不超过5个人。必要的保密措施还要做,从来没有哪个超市的海报是提前半个月发放的,一般都是活动开始前一至两天,这是为了防止竞争对手的恶意跟价。

易绍峰在首都布局时,对江先伟提出的要求就一点,至少有一家店是紧挨着家乐福而开,他要正面的与它干一场。前世自己不怕他们,现在更没有道理怕。而一旦在竞争上占据优势,那对于品牌的影响力是巨大的。他没有想过一下子就能将对手干爬下,因为超市的竞争是个漫长的过程,快则一年,慢则三五年,而更多时候则是消耗战,看谁能耗得过谁。

经常有人说,一个人养成一个习惯需要21天,但这一条在超市显然行不通,因为确定一个顾客的忠诚度与否,是需要半年的持续跟踪和考量,所以开业的前半年必然竞争的异常激烈。

与家乐福的竞争,他还有个先天的优势,那就是服务。跨国企业,为了管理,更希望的是,每个员工都向机器人一样,埋头做事就行,而这个思路当下是行得通的。但随着电商对实体的冲击,超市越来越关注顾客的体验度,所以就在服务上进行深挖,而销售好的超市,无不将服务和商品结构划定到同等的位置。

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