不过，一般情况下，一个家庭只会办理一张会员卡，3万个家庭客户，需要很大面积的人口密度才能支持，这也是为什么后世的Costco的数量远低于沃尔玛的原因，仓储式的生意模式，就注定了他只能选择在人口密度较大的大城市。陈志文将第一家放在洛杉矶，自然也是看中这里的人口、经济，等硅谷发展起来，经济人口更会大爆炸，再在城市对面开第二家Costco都没问题。

随后的几天，陈志文一直在二楼观察楼下用户的购物动态，与其他超市对比，人数要少的多，但每个人都会一次性购买足够的商品。营业额在第二天下降之后，慢慢的往上增长，到第一周结束，一共获得了17万美元的营业额，会员数量到达2300名。

第二周开始，皮尔斯也没有真的跟其他成熟的仓储式超市一般拒绝非会员进入，而是将价格上调，针对非会员用户，在每个物品的价格标签上都标准上了会员与非会员的价格，相差5%，只要接受这个价格，一切也是OK。

如果买的少，那

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68 招揽沃兹 (第1/3页)

第二天下午，开业第一天的营业额出来，一共销售了4.3万美金，这个数据并不算很高，平日fedmart一家超市的日均营业额也能达到这个数字，但两者的客户量完全不一样。

Costco昨天虽然开始人比较多，但也都是被广告吸引而来，不算稳定的客户，到了下午忙完之后，基本上就没什么客人了，上午的用户，购物目的性也特别强，食品区域、卫生纸、特定打折商品很多被清空，其他的就基本上没动，这也是刚刚开业的超市在营销之下正常的现象。

营业额之外，另外一个数字更重要，那就是第一天获得的会员数量，一共有1100人成为会员，支付了25美金。

这個数字已经超出了皮尔斯团队的预料，虽然看起来不多，但平均下来，这些一个月在超市花费50美元，就可以提供5万美元的营业额，而这只是第一天，虽然后续每天的会员数量不可能有这么多，但只要持之以恒，慢慢的发展，等数量翻个十倍，超市就能正常的运营，再多个几倍，就算很成功了，3万会员，就能轻松提供预估一年1500万美元的营业额。

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